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陈生强:京东金融不只是中国的科技公司 更是世界的

时间:2018-01-19 19:55:48  来源:  作者:

 亚洲银行家以理主席日前专访京东金融首席执行官陈生强。采访中陈生强先生主要讨论公司与银行、零售商的关系,分享京东金融作为金融科技机构的演变情况及未来的计划。

 
京东金融首席执行官陈生强
京东金融在部署其商业战略过程中经历了两个不同的阶段。第一阶段始于2013年10月18日,公司初建,时任京东(JD.com)首席财务官的陈生强被任命为京东金融首席执行官。京东金融在初建时作为京东的金融子公司运营。2015年9月,京东金融重新定义了自己未来的方向——成为一家以金融科技为本的公司。
“实际上当时国内还不能这么说(金融科技公司),我们在办公室经常讨论应该给自己一个定义到底叫什么。有的同事说叫金融技术公司,最后我决定就叫金融科技公司。但当时对金融科技的理解可能还是在1.0版本,就是用科技的手段去做金融的业务。到了2016年,公司才开始真的转变成2.0版本,就是做金融科技。现在的定位是一家服务于金融机构的科技公司,而不是一家用科技手段去做金融业务的公司,这两个性质是不同的。”陈生强解释道。
 
向金融科技公司的演变
陈生强认为活跃于金融服务板块的科技公司主要分为三类,明晰其中的不同对于理解京东金融尝试建立的行业角色与自我定位非常重要。第一类是科技金融,指依旧在做金融的业务,或者核心在做金融的业务以及未来希望把金融业务一直做下去的公司。第二类是金融科技,指用新的互联网和技术的方式为金融机构服务,类似于京东金融的公司。第三类公司是原先做金融机构服务的科技供应商,也可以称为金融科技公司,只是模式不同,他们所有的系统交付意味着结束,而对京东金融等金融科技类公司来说,系统交付是开始而不是结束。
“这里面(金融机构的科技公司)首先是做企业服务的公司而不是自己做金融业务的公司。我之所以做金融业务是为了向金融机构证明说我能做。未来我会把我们的金融业务全部转给金融机构,由他们来做。而我们更多是提供用户到整个运营能力到技术到风控等一系列的服务。我们和金融机构之间不是买卖的关系而是伙伴的关系,传统的关系一般都是买卖的关系,包括IBM也是这样。”他补充道。
 
以理(左)与陈生强(右)
加强与银行及零售商的联系
虽然拥有巨大的客户基础,京东(JD.com)的活跃账户数量已经超过2500万,陈生强不认为京东金融的商业核心是将其一系列金融服务提供给它的客户。虽然京东金融的母公司(京东)在2016年的收益超过388亿美金(2601亿人民币),足以与中国主要的电商平台——阿里巴巴的“天猫”相媲美,陈生强认为金融真正的驱动或者发展的最大的壁垒是资本金。
“你有多少钱加上杠杆你可以贷多少钱。所谓的技术是提高了效率,降低成本和风险,仅此而已。它不是你发展的最大限制。资本金对于我们这样的公司来讲,我不觉得我们要不断的融资最后去获得一个资本的收益,这也不是我想做的东西。我们最擅长的实际上是技术,数据以及对金融的理解。我们只有把公司的定位放在我们最擅长的地方才真正有未来,这也是我为什么坚持做金融科技公司而不是做金融公司。”他解释道。
 
他同时提到,大多数有用户的公司都想自己去做金融的业务,因为这样可以利润最大化。但这样做会存在一个明显的上限,他们实际能做的业务会十分有限。只有与金融机构合作,才能有效突破这个瓶颈。
“这实际上是一个长跑,和合作伙伴也是一个长跑。就是我们能不能给别人带来真正的价值,如果能,大家未必就是短期的事情。”他补充说。
“在2013年10月16号,那天在纽约,我和老刘(刘强东)在老刘家里面。当时我问他:‘如果我做金融你对我有什么要求,你需要告诉我一下我才知道我该怎么做’。当时我也不大清楚该怎么走。他当时提了两个要求。第一个要求是你要去做这个世界上以及行业里最有长期价值的事情,而一个行业里最有长期价值的事一定是这个行业最脏最苦和最累的活。如果你要进金融行业的话,你就要把金融行业最脏最累最苦的活干了。所以当时我们选择了风险定价,因为这个是金融行业最核心的东西也是最难的东西。第二点要求他说如果赚了一百块钱,你最多只能赚七十块钱,剩下的三十块钱分给你的上游或是分给你的客户,如果实在分不出去你就给员工,比如发奖金做更多的福利,反正只能赚七十块钱。”他讲道。
 
对于企业和机构的B端用户来说,银行常常服务大公司。陈生强认为银行不具有服务中小型企业的能力。对于大银行来说,这需要他们进行同样的流程和花费同样的成本。一个一百亿的贷款的流程实际上和十个亿的流程是一模一样的,成本也是一模一样的。一百万的贷款如果是6个点的利率,一年也就6万元,这样根本没办法覆盖成本。而对京东金融来说,由于没有人工审贷的人员,全部由系统来处理。所以边际成本几乎等于0或者说变动成本几乎为0。
陈生强把风险定价视为京东金融最核心的东西,他说在京东金融整个体系中有四千人,四千人里有两千人是和技术、数据以及风控相关的。还有八百人是客服,而业务团队外加后台所有加起来才一千两百人。所以京东金融核心市场是风控,也就是风险定价能力。
小白信用分析已经覆盖了三亿用户,京东金融用每个用户身上的三万多个变量去洞察每一个用户。这样的系统可以做到每个用户不同的金额,不同的利率以及不同的期限,这在全球实际上没有几个机构可以做到。
 
陈生强提到京东金融庞大的客户基础是对银行开放的,京东金融目前已经与中国工商银行展开了这样的合作。
“我真正想做的是给金融机构提供服务。然后把京东的用户包括我们对客户的洞察以及用户的能力提供给金融机构。” 陈生强说。
“金融机构的IT部门独立出来他一定是一家公司。国内能有几家能够独立出来包括工行在内,但是它能够提供的是系统。而我们提供的是包括系统包括用户运营能力一系列的东西,这是不一样的。” 他补充道。
“举个例子,我给我的用户放贷款。如果刚开始我们给工行说我们合作吧,你用我们的风控模型然后给我们的用户放贷款,工行肯定不搭理我们。只有我们用我们自己的钱放了几千亿出去之后,还能把钱给收回来。这时候银行才相信说你能做,否则银行不觉得我有能力给他提供服务。”陈生强解释道。
 
在全球化的时代中找准定位
国际化将是京东未来的关键战略,陈生强说。五年前十年前大家在聊的都是所有的中国公司在美国都能找到一家类似的公司,基本上是从美国复制过来的。但中国发展到现在,中国的整个创新,包括模式上的创新以及技术上的创新都已经是全球非常领先的了。
“现在大家会发现说在中国的生活确实非常方便,我的钱包里面只有各国的外币(至少十个国家的外币),没有人民币。因为在中国确实不大需要人民币,出门叫滴滴,在家直接叫外卖,在全球这种互联网服务都是非常领先的,甚至不差于美国。在这个时候,在中国不仅是输出资本同样可以输出技术以及输出商业模式到其他国家去。中国已经到了我们可以去出现一个国际化公司的时候,这个在国内已经积累了很多经验,我们希望把这个经验服务到全球去。所以说京东金融不只是中国的京东金融,一定是世界京东金融,而且一定是一个科技公司。”陈生强说。
陈生强认为持续理解并提供客户需要的东西是公司走向国际化的关键。这意味着要保持开放的心态,同时不固守在预想的思路中才能走向成功。
“比如说一个国家缺什么我就给它补什么,不会给国家分成三六九等,说到底哪个可能更重要、可能重点打造哪个。每个国家的策略可能都不一样,就像东南亚的金融环境和监管,就与美国的金融环境和监管实际上有很大的不同,所以一定不要做成一套整体的策略去做全球。我一定会把每一个国家的业务都做成是像创业公司一样的,更多的从一个国家本身出发去设计产品,而京东把能力、系统和数据提供给一个国家的运营团队。”陈生强说。
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